當前位置：中國廣告人網站--->品牌營銷欄目--->品牌策略-->詳細內容 匯源如何成為中國的可口可樂 作者：李明利 日期：2011-5-12 字體：[大] [中] [小]

    去年，匯源推出果汁果樂，叫板兩樂；今年，匯源收購旭日升，開始進軍茶飲料市場。作為一個以果汁飲料著稱于世的品牌，匯源是不甘寂寞的。無論叫板兩樂，還是準備直面康師傅、統(tǒng)一等把持的茶飲料，其實質都是飲料快消品界的巔峰對決。
     從品牌發(fā)展角度來看，這種巔峰對決有益于匯源挖掘自己的潛力，形成產業(yè)規(guī)模效應，提升匯源集團的品牌競爭力。但從品牌發(fā)展角度而言，如蘇拉格底的那句曠世名言：認識你自己，任何一個品牌的壯大發(fā)展實質動力正來源于此。匯源可以去和可樂競爭，匯源也可以和康師傅、統(tǒng)一去直面同一產業(yè)市場，問題在于
，匯源推出果汁果樂一年，并沒有真正成為可口可樂的勁敵，匯源整合旭日升，又能否成為康師傅、統(tǒng)一的克星，結果尚且不得而知。或許對于朱新禮，對于匯源，生意就只是生意，賺了錢就行。對于中國企業(yè)界，這種想法無可厚非。畢竟可樂代表的碳酸飲料趨勢不明朗，找中產品軟肋擊打一下未嘗不可；茶飲料增長如日中天，順便撈一桶金同樣可行。
     但在此基礎上，如果不僅把匯源當做一個做生意的企業(yè)，更把其當做一個曾開創(chuàng)市場新時代的品牌來論；對比可口可樂能在碳酸飲料、果汁、乳飲料、水等多個領域位居行業(yè)前列的戰(zhàn)績，以及其龐大的品牌價值資產，匯源怎樣能真正成為中國的可口可樂，能真正與可口可樂等超級巨頭競爭，這才是擺在匯源品牌面前的一道戰(zhàn)略難題。在李明利本人看來，要解決這道難題，匯源的核心是要重新回到自己的出發(fā)地，尋找自己成功的基因，對比自己的戰(zhàn)略失誤，并且結合市場、消費趨勢等諸多因素，最終找到自己的路。簡單說，匯源要真正實現(xiàn)品牌的飛躍，需撫今追昔，攘外同時安內。
     得失成敗看匯源 贏在眼高誤在手低
    匯源的成功是時代的成功，匯源的失誤也是時代的失誤。
     匯源成功于上世紀九十年代，其時中國的市場經濟已經進入快車道，消費階層的分化已經出現(xiàn)。但在飲料界，主導權依然在一可口可樂為首的外資巨頭手中，借國有企業(yè)的勢運營市場，水淹七軍，碳酸飲料一統(tǒng)天下。而對于消費者，尤其是一些見識廣闊的消費群體，碳酸飲料的單一、不健康等缺陷已經露出端倪，而且在口感等方面已經見怪不怪，市場迫切需要新的飲料品類進入其中，形成對消費心智資源的撬動，滿足消費者內心的健康之需要。匯源正是在這個新舊消費時代交替的當口橫空出世。
     從一個罐頭廠起家，在當時的時代背景下，用超乎所有員工想象的薪水聘請外國專家；以破釜沉舟的勇氣引進國際領先的生產線；為求發(fā)展，由魯上京，尋找更開闊更有消費能力和消費理想的消費市場。這一切，都是一種站立時代波口浪尖的舉動，正是這種舉動，成就了匯源。
     第一個引進國際先進果汁生產線，第一個推出無菌冷灌裝技術，第一個推出100%果汁，眾多的第一讓匯源盡管沒有高舉高打，只在慘淡經營中，就用不到十年時間創(chuàng)造了一個中國飲料的新時代。
     從市場營銷角度而言，作為行業(yè)先鋒，匯源開創(chuàng)的時代是精英們的時代，換句話說，其主要目標消費群是城市中消費能力相對較高、消費相對理想的一群人，他們最早崇尚健康的生活，他們的消費能力也決定他們太計較匯源的價格。從市場影響看，這群人正是市場最有影響力的人群，無論是蛋黃派、薯片抑或其他產品，最先消費的都是這些對價格不敏感人群。
     而從整個市場發(fā)展角度看，每個產品市場的發(fā)展軌跡都是少數(shù)人影響，最后由大多數(shù)人形成規(guī)模，以此實現(xiàn)產業(yè)的良性循環(huán)。這就需要在產品方陣總有效排列適合更大多數(shù)人消費的產品。
     匯源恰恰在這一點上出現(xiàn)了失誤。其開創(chuàng)了飲料的果汁時代，但目標人群一直定位高端，而忽略了高端對其他層次消費者形成的影響。這恰恰是康師傅、統(tǒng)一的機會。其順應消費的趨勢，用成本低但口味相差不大乃至更好喝的低濃度果汁，占有了由匯源開創(chuàng)但沒有引領的金字塔塔基市場。
     從市場容量看，塔基市場才是一個產品結構中容量最大的市場。由于果汁的生產特性，相對來說，塔基市場因為成本低，利潤相對更大，再加上康師傅、統(tǒng)一銳利的市場營銷，匯源在果汁市場只能被貼上了高濃度果汁的代表品牌，而一直沒有找到與低濃度市場對接的端口，而錯失良機。
     當然，這絲毫不能否認匯源的市場業(yè)績，在高濃度領域，沒有哪個品牌能與匯源爭鋒；遺憾的是，在低濃度領域，匯源也一直沒有自己的拳頭產品。
     因此，從總體來說，匯源因為抓住了時代的機遇，抓住了一部分高端消費群的內在需要，而成為一個時代的開創(chuàng)者；同樣，也因為其沒有看到產品背后是人，沒有看到中國市場的多層次需要多產品面對的特性，甚至往深刻說，其注意力太集中于產品，而像大多企業(yè)一樣忽視了中國市場發(fā)展帶來的更廣大消費者對新產品的應用規(guī)律，所以錯失了草根階層也就是普通消費者對一個產品市場的多遠需求。因此，匯源成功，是時代宏觀機遇與匯源產品特性觸碰帶來的成功；匯源失誤，也是時代市場經濟特性，普通消費者個性消費為王的機會與匯源產品不吻合帶來的失誤。
     冷眼旁觀讀匯源 匯源頭上三座山
    成敗俱往，只有從過往歷程深刻把握匯源本身特性，才是匯源進一步成功的根本。
     在北京方圓品牌營銷機構看來，匯源的特性主要有三點：懂中國不懂市場；懂產品不懂消費者；懂產業(yè)運營不懂營銷。
     匯源懂中國不僅在于其抓住了時代帶給產業(yè)市場的機遇，更主要地表現(xiàn)在其在企業(yè)經營上的拿捏。匯源在發(fā)展過程中，如任何企業(yè)一樣，會遭遇資金的困頓。匯源也和其他企業(yè)一樣，曾借助外力，尤其是早期的德隆系，在一定程度上，其對匯源快速發(fā)展曾起過非常重大的作用。朱新禮的優(yōu)勢在于，其是本分人干本分事，所以其一旦發(fā)現(xiàn)合作的裂痕，就果斷收手。太子奶收手失敗從而日落西山。匯源正是因為懂中國，所以有非常好的政府銀行關系，能在關鍵時候回購德隆的股份，從而避免了隨著德隆系一起遭遇滅頂之災。
     但在具體市場運營中，匯源盡管有其自身特殊的特性，但在終端，大多陳列在貨架不顯眼的位置；在推廣上，從來都是一年熱二年冷三年沒蹤影；在價格體系上，一方面其走了高端路線，但另一方面又每天在擔憂成本過高推高的價格對普通消費者的影響。卻沒有看見，悅活已經直追其價格，沒看見依云等品牌，一瓶水的價格已經遠遠高于匯源卻依然銷售火爆。正因為匯源這種沒耐心的新產品推廣，終端的占位而不爭上游的運營以及對自身定位的模糊不系統(tǒng)，導致了其夾生飯品牌的命運。
     而從懂產品不懂消費者來看，匯源的產品質量因為占據高濃度地位，一直給了消費者很高的價值感，其主訴求健康也沒有戰(zhàn)略方向上的錯誤。但對比統(tǒng)一，“多C多漂亮”，同樣是健康，但具體銳利。而相對來說，匯源的健康概念究竟是什么，奇異王國的功能是什么，果汁果樂為什么是爽而不是果汁的功能，模糊的印象導致?lián)u擺的消費，外加上匯源產品的普遍高價格，其品牌消費難以持續(xù)跨越也就不足為其。
     進一步看懂產業(yè)不懂營銷，匯源深知任何產業(yè)的競爭最終都是產業(yè)鏈的競爭，所以不斷打造上游產業(yè)，以實現(xiàn)對品牌的支撐，但如果沒有下游市場的力量釋放，產業(yè)鏈根本無法進入強有力的良性循環(huán)。
     具體說，匯源在營銷上的失誤主要表現(xiàn)為壓在其頭上的三座大山：戰(zhàn)略缺失、品牌緊箍咒、新產品推廣軟弱。
     戰(zhàn)略缺失主要表現(xiàn)在匯源對市場發(fā)展的判斷上。從高濃度到低濃度的戰(zhàn)略缺失，讓其錯失了成為果汁壟斷寡頭的機會。嚴格意義上，這種缺失是匯源作為一個中小企業(yè)的代表必然出現(xiàn)的。從中國市場實際看，由于中國企業(yè)的資本規(guī)模等原因，大多企業(yè)都是在生存中求發(fā)展，很少能真正做到戰(zhàn)略領先。但從另一個角度看，企業(yè)的發(fā)展史就是生存史，如果因為企業(yè)資本規(guī)模小而只能摸著石頭過河，企業(yè)壯大了依然面臨更大巨頭的擠壓，依然無法進行戰(zhàn)略規(guī)劃。從這個意義上，如果不進行系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，匯源未來依然會措施，只能摸著石頭過河。
     正是因為戰(zhàn)略缺失，在市場營銷過程中，匯源不可避免地遭遇了品牌緊箍咒。所謂品牌緊箍咒，指的是品牌在某一領域成功后無法突破。對于匯源，其100%果汁成功后，陸續(xù)推出了很多產品，奇異王國、百利哇等等，都是一笑而過。他+她—雖然曾在市場上掀起風浪，但本質上并非匯源系。從品牌發(fā)展看，如果不能解決緊箍咒，匯源的未來依然只能在夾縫中生存。
     從本質上，新產品推廣軟弱正是緊箍咒的具體體現(xiàn)的一個側面。匯源品牌營銷有一個奇異的景觀是，總以暴發(fā)戶的心態(tài)在推廣新產品，而沒有事業(yè)部機制那樣的耐心。每一款產品都是轟轟烈烈，但第二年就不見蹤影，恰如《紅樓夢》里所說：你方唱罷我登場，最后落了片白茫茫大地真干凈！
     相比來看，無論可樂，還是康師傅，其確實把每個產品當兒子經營，不僅生產，而且培養(yǎng)，知道成才，自給自足，自我成長。從這個角度看，匯源不應也不能再報機會主義心態(tài)運營產品，而要給自已企業(yè)一個愿景未來，給自己產品一個獨立成長的機會，從而最終去掉緊箍咒，搬掉大山，真正重回巔峰，做市場的主人。
     跳出匯源看匯源 會借勢才會成英雄
    要做市場的主人，做可口可樂、康師傅真正的勁敵，關鍵在于睜眼看看世界，看看就在身邊迅速成長的品牌，如王老吉。
     其作為一款本土的飲料，憑借怕上火，憑借其健康的內涵，攻城略地，成績超過了可口可樂。其中的原因，有產品賣點的功勞、有精營渠道的功勞、也有口感調整等的功勞，但從根本上說，是王老吉找到了和時代對接的價值。
     具體說，中國經過三十年的改革開放，國力增強，消費意識也在轉變。從本質上說，消費意識受制于時代的文化思潮，受制于國民集體意識。從當前來說，隨著大國崛起，主流的文化思潮就是與中國經濟實力互為表里的中國文化開始復興。百家講壇推出的易中天、于單成為學術明星，中華文化書局出版的相關圖書持續(xù)暢銷市場，從食品界來看，藥食同源觀念已經形成了在大眾中的認知基礎，食品養(yǎng)生的消費心理一浪高過一浪。
     在這種背景下，不僅王老吉，九龍齋以及其他許多以傳統(tǒng)文化為根基的產品相繼在市場興起。而匯源作為高濃度果汁的代表品牌，作為一直主打健康概念的果汁，其與時代的大潮正有內在契合。
     只不過這種內在的契合既需要攘外：找到與社會對接的資源；也需要安內，強化自己的產品、營銷等。
     比如這次整合茶飲，雖然從方向上正是攘外安內之舉，但從匯源品牌的系統(tǒng)性、完整性和銳利性來看，還遠遠不夠。匯源還可以以水果為基礎，嫁接中國傳統(tǒng)食療文化，或者從其他角度強化自己健康品牌文化的特性。但無疑的是，要激發(fā)轉化這種特性的市場爆發(fā)力，是以練好內功為基礎的。
     成功之外找成功 匯源需作五大工程
    在方圓看來，匯源攘外安內需要的五大營銷工程包括品牌活化工程、強化消費信心工程、新品創(chuàng)新體系工程、品牌文化塑造工程、營銷共同體工程。
     品牌活化工程，核心是指匯源品牌的核心價值。對于一個市場相對成功的品牌，尤其對于匯源，隨著產業(yè)不斷擴張，如缺乏圓心般的核心價值，產品體系、產品價值將互相抵牾，無法形成可持續(xù)發(fā)展的路徑。因此，對于匯源，是否堅持健康的品牌價值，在健康品牌價值下如何通過產品具體的賣點、不同產業(yè)的核心價值與健康形成對應，實現(xiàn)銳利化，實現(xiàn)健康大概念的活化，是匯源當前最為迫切實施的工程。只有實施了這樣的圓心工程，匯源才不會時而果汁果樂、時而其他產業(yè)盲目地發(fā)展，實現(xiàn)品牌價值的強勢擴張。
     消費信心工程，本質上是消費溝通工程。匯源產品一直以來內秀大于外秀，因此，必須通過成本控制、終端陳列、產品核心價值、促銷、推廣等層面，將產品的特色與消費者的需求進行無縫契合。只有這樣，匯源的產品競爭力才能發(fā)生強勢上揚，消費者對其的信心才能因為滿足了其個性需求而發(fā)生本質的轉變，而非想大于做。
     新產品創(chuàng)新體系工程。新產品不是以企業(yè)資源為核心，而是以消費者需求為中心。匯源打造產業(yè)鏈是對的，但在新產品上如果從定位、訴求、包裝、產品線、促銷、推廣等層面一方面與匯源的主品牌價值吻合，另一方面與消費需求契合，并在運營商采用獨立單元體系運營，相信匯源的產品品牌價值就一定可以有較為長遠可持續(xù)的發(fā)展，而非流星般一劃而過。
     品牌文化塑造工程�？祹煾底龅檬俏兜牢幕�，可口可樂做的是時尚文化，匯源的品牌文化是什么？實際上，品牌文化是對品牌產品的支撐。只有有強大的品牌文化，才能讓品牌產品發(fā)展有序健康。因此，隨著匯源的產業(yè)不斷外散，只有有強大的品牌文化，才可以保證匯源的發(fā)展健康茁壯。
     營銷體系共同體。一個品牌，沒有市場的支撐很難迅速發(fā)展。對于匯源，同樣只有學習哇哈哈，形成自己獨特的營銷體系，才可以為品牌的價值提供好平臺，展示好自身的價值，實現(xiàn)好自身品牌內在的循環(huán)發(fā)展。
     在李明利本人看來，只有對內抓好這五大工程，對外正視時代出現(xiàn)的新機遇，攘外同時安內，匯源才有可能成為中國版可口可樂，實現(xiàn)幾個產業(yè)板塊起飛，最終在創(chuàng)造了一個新時代之后，再次把握機遇，再創(chuàng)造一個屬于匯源的新時代。